Além do nosso artigo geral sobre o Conselho Fiscal (doravante 'SB'), gostaríamos também de nos concentrar no papel do SB em tempos de crise. Em tempos de crise, salvaguardar a continuidade da empresa é mais importante do que nunca, por isso devem ser feitas considerações importantes. Em particular no que diz respeito às reservas da empresa e aos vários interesses da partes interessadas envolvido.

Um papel mais intensivo do SB é justificado ou mesmo necessário neste caso? Isso é especificamente importante nas circunstâncias atuais com a COVID-19, porque esta crise tem um grande impacto na continuidade da empresa e esta é a meta que o conselho e o SB devem garantir. Neste artigo, explicamos como isso funciona em tempos de crise, como a atual crise do corona. Isso inclui tempos de crise que afetam a sociedade como um todo, bem como tempos críticos para a própria empresa (por exemplo, problemas financeiros e aquisições).

Dever estatutário do Conselho Fiscal

O papel do SB para o BV e o NV é estabelecido no parágrafo 2 do artigo 2: 140/250 do DCC. Esta disposição diz: "O papel do conselho fiscal é supervisionar as políticas do conselho de administração e os assuntos gerais da empresa e de suas empresas afiliadas. Deve ajudar o conselho de administração com conselhos. No desempenho de suas funções, os conselheiros fiscais serão orientados pelo interesses da empresa e de sua empresa afiliada. ” Além do enfoque geral dos diretores de supervisão (o interesse da empresa e de sua empresa afiliada), este artigo nada diz sobre quando a supervisão reforçada é justificada.

Outras especificações do papel aprimorado do SB

Na literatura e no caso lei, foram elaboradas as situações em que a supervisão deve ser exercida. A tarefa de supervisão diz respeito principalmente: ao funcionamento do conselho de administração, à estratégia da empresa, à situação financeira, à política de risco e de compliance. com a legislação. Além disso, a literatura fornece algumas circunstâncias especiais que podem ocorrer em tempos de crise, quando tal supervisão e aconselhamento podem ser intensificados, por exemplo:

• Uma má situação financeira
• Conformidade com a nova legislação de crise
• Reestruturação
• Mudança de estratégia (arriscada)
• Ausência em caso de doença

Mas o que essa supervisão aprimorada implica? É claro que o papel do SB deve ir além de meramente ratificar a política da administração após o evento. A supervisão está intimamente ligada ao aconselhamento: quando o SB supervisiona a estratégia de longo prazo e o plano de política da administração, logo passa a dar conselhos. A esse respeito, um papel mais progressivo também é reservado ao SB, porque o aconselhamento não precisa ser dado somente quando a administração o solicita. Especialmente em tempos de crise, é extremamente importante ficar por dentro das coisas.

Isso pode envolver verificar se a política e a estratégia estão alinhadas com a situação financeira atual e futura e com as regulamentações legais, examinando criticamente a conveniência da reestruturação e dando o conselho necessário. Finalmente, também é importante usar sua própria bússola moral e, especialmente, ver os aspectos humanos além dos aspectos financeiros e riscos. A política social da empresa desempenha um papel importante aqui, porque não apenas a empresa, mas também os clientes, funcionários, concorrência, fornecedores e talvez toda a sociedade podem ser afetados pela crise.

Os limites da vigilância aprimorada

Com base no exposto, percebe-se que em tempos de crise pode-se esperar uma atuação mais intensa do SB. No entanto, quais são os limites mínimo e máximo? Afinal, é importante que o SB assuma o nível certo de responsabilidade, mas há um limite para isso? O SB também pode gerir a empresa, por exemplo, ou ainda existe uma separação estrita de funções em que apenas o conselho de administração é responsável pela gestão da empresa, como resulta do Código Civil holandês? Esta seção fornece exemplos de como as coisas devem e não devem ser feitas, com base em uma série de procedimentos perante a Câmara da Empresa.

OGEM (ECLI: NL: HR: 1990: AC1234)

A fim de dar alguns exemplos de como um SB não deve funcionar, vamos primeiro mencionar alguns exemplos do conhecido OGEM caso. Este caso dizia respeito a uma empresa de energia e construção falida, em que os acionistas, em procedimento de inquérito, perguntaram à Câmara das Empresas se havia motivos para duvidar da boa gestão da empresa. Isso foi confirmado pela Câmara Empresarial:

“Neste sentido, a Câmara Empresarial assumiu como um fato estabelecido que o conselho fiscal, apesar dos sinais que lhe chegaram de várias formas e que deveriam ter dado motivos para solicitar mais informações, não desenvolveu qualquer iniciativa a este respeito e não interveio. Por causa desta omissão, de acordo com a Câmara das Empresas, um processo de tomada de decisão pôde ocorrer dentro de Ogem, que resultou em perdas anuais consideráveis ​​que, no final das contas, ascenderam a pelo menos Fl. 200 milhões, que é uma forma descuidada de agir.

Com este parecer, a Câmara Empresarial manifestou o facto de que, no que diz respeito ao desenvolvimento de projectos de construção em Ogem, inúmeras decisões foram tomadas em que o O conselho fiscal da Ogem não cumpriu ou não cumpriu devidamente a sua função de fiscalização, sendo que estas decisões, face aos prejuízos a que estas obras conduziram, revestiram-se de grande importância para a Ogem. "

Laurus (ECLI: NL: GHAMS: 2003: AM1450)

Outro exemplo de má gestão por parte do SB em tempos de crise é o Laura caso. Este caso envolveu uma rede de supermercados em um processo de reorganização ('Operação Greenland') no qual aproximadamente 800 lojas seriam operadas sob uma única fórmula. O financiamento deste processo foi predominantemente externo, mas esperava-se que ele tivesse sucesso com uma venda de atividades não essenciais. No entanto, isso não saiu como planejado e, devido a uma tragédia após a outra, a empresa teve que ser vendida após uma falência virtual.

Segundo a Câmara Empresarial, o SB deveria ter sido mais ativo porque era um projeto ambicioso e arriscado. Por exemplo, eles nomearam um presidente do conselho principal sem varejo experiência, deveriam ter momentos de controle agendados para a implementação do plano de negócios e deveriam ter aplicado supervisão mais rigorosa, pois não se tratava de mera continuação de uma política estável.

Eneco (ECLI: NL: GHAMS: 2018: 4108)

De acordo com o relatório Eneco caso, por outro lado, havia outra forma de má gestão. Aqui, os acionistas públicos (que formaram em conjunto um 'comitê de acionistas') queriam vender suas ações em antecipação a uma privatização. Havia atritos entre o comitê de acionistas e o SB, e entre o comitê de acionistas e a administração. O SB decidiu mediar com o Comitê de Acionistas sem consultar o Conselho de Administração, após o que chegaram a um acordo. Como resultado, surgiu ainda mais tensão dentro da empresa, desta vez entre o SB e o Conselho de Administração.

Neste caso, a Câmara Empresarial determinou que as ações do SB estavam muito distantes das funções de gestão. Uma vez que o acordo de acionistas da Eneco declarou que deveria haver cooperação entre o OE, o Conselho de Administração e os acionistas na venda de ações, o OE não deveria ter sido autorizado a decidir sobre este assunto de forma independente.

Este caso, portanto, mostra o outro lado do espectro: uma censura não é apenas sobre passividade, mas também sobre assumir um papel muito ativo (gerencial). Qual papel ativo é permitido em circunstâncias de crise? Isso é discutido no seguinte caso.

Telegraaf Media Groep (ECLI: NL: GHAMS: 2017: 930)

Este caso diz respeito à aquisição da Telegraaf Media Groep NV (doravante 'TMG'), uma conhecida empresa de mídia com foco em notícias, esportes e entretenimento. Havia dois candidatos à aquisição: Talpa e um consórcio da VPE e Mediahuis. O processo de aquisição foi bastante lento e com informações insuficientes. O conselho se concentrou principalmente na Talpa, que estava em desacordo com a maximização do valor para o acionista ao criar um campo de jogo nivelado. Os acionistas reclamaram disso ao SB, que as encaminhou ao Conselho de Administração.

Por fim, um comitê estratégico foi formado pelo conselho e pelo presidente do SB para conduzir as negociações. O presidente teve voto de qualidade e decidiu negociar com o consórcio, pois dificilmente a Talpa se tornaria acionista majoritária. O conselho se recusou a assinar um protocolo de fusão e, portanto, foi demitido pelo SB. Em vez da placa, o SB assina o protocolo.

A Talpa não concordou com o resultado da aquisição e foi à Câmara Empresarial para apurar a política do SB. Na opinião do OR, as ações do SB foram justificadas. Era particularmente importante que o consórcio provavelmente continuasse sendo o acionista majoritário e, portanto, a escolha era compreensível. A Câmara Empresarial reconheceu que o SB havia perdido a paciência com a gestão. A recusa do conselho em assinar o protocolo de fusão não era do interesse da empresa devido às tensões que surgiram dentro do grupo TMG. Como o SB continuou a se comunicar bem com a administração, não excedeu sua tarefa de servir aos interesses da empresa.

Conclusão

Após a discussão deste último caso, pode-se concluir que não só o conselho de administração, mas também o SB podem desempenhar um papel decisivo em tempos de crise. Embora não haja jurisprudência específica sobre a pandemia COVID-19, pode-se concluir com base nos julgamentos acima mencionados que o OE deve desempenhar um papel mais do que um revisor, assim que as circunstâncias estiverem fora do escopo de operações normais de negócios (OGEM & Laurus).

O SB pode até assumir um papel decisivo se os interesses da empresa estiverem em risco, desde que isso seja feito em cooperação com o conselho de administração tanto quanto possível, o que decorre de uma comparação entre Eneco e TMG.

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